USAR METÁFORAS EN LA ASESORÍA

La adopción de los nuevos modelos en asesoría, centrados en el aprendizaje del empresario, tal y como se nos requiere en el marco de los negocios y sus cambios constantes, tiene implicaciones profundas en nuestra labor como asesores. Con frecuencia, estas implicaciones no son bien explicadas o comprendidas.

Usar Metáforas, pueden resultar útiles para explicar y comprender mejor dichas implicaciones, es aplicar las palabras o expresiones literalmente a un objeto o a un concepto,  con el fin de sugerir una comparación  y facilitar su comprensión. A veces con una nota de humor y con una mirada fresca, otras con un poco de Ironía y que nos ayude a tomar un poco de distancia con nuestras circunstancias particulares y prejuicios.

Detrás de un aparentemente cambio en la consultoría, se esconde un cambio profundo en el trasfondo de la motivación, que una organización o empresario puede tener en su punto de vista de sus propios objetivos. 

En otras palabras, se trata ahora de planificar y gestionar el tiempo que dedica el empresario a nuestro entrenamiento, tanto en la empresa como fuera de la misma. Y ciertamente, este cambio de enfoque representa un auténtico giro copernicano en la organización del proceso de asesoramiento.

Para ilustrar alguna de las diferencias más importantes entre el modelo tradicional y la programación centrada en el entrenamiento, utilizo con frecuencia la metáfora del avión y el barco a remos. En el modelo tradicional, el proceso se parece a un avión. El asesor pilota el aeroplano y  su objetivo es llevar el aparato al aeropuerto de destino a la hora establecida (cubrir el planteamiento teórico). Los empresarios son los pasajeros, que sin incidencias, pasan inadvertidos para el piloto del avión. En otras palabras, cuando llega a su destino, el piloto comprobará que llegó bien, descargo el pasaje y todo fue un supuesto éxito.

Podemos decir que cuando el asesor se dedica, incansable, a mostrar presentaciones y a explicar a toda velocidad. Sólo cuando corrige las divergencias en el desarrollo del asesoramiento se da verdadera cuenta de que de los pocos empresarios que han conseguido implementar los procedimientos, tienen un desarrollo más claro y centrado de los pasos que tienen que seguir y algunos otros siguen implementando los antiguos pasos y que su interés solo ha sido por conocer que otras empresas de su sector están en crisis o que puedan ser competidores contra sus propios productos.

Una asesoría centrada en el aspecto teórico y el práctico de los procedimientos, debe parecerse más a una barca en la que todos reman. El asesor sigue teniendo un rol esencial, porque él es el timonel que determina el rumbo, pero si los empresarios dejan de remar la barca se para y el problema se hace ingobernable.

- Asesoramiento centrado en la enseñanza: El avión avanza, con pasajeros llevados de un punto a otro punto, sin más.

- Asesoramiento centrado en el entrenamiento: ¿Qué pasa? ¿Por qué nos hemos parado? ¿Por qué estamos virando? Es más evidente para todos.

El protagonista principal del proceso de asesoramiento es el empresario, y si este se para entonces todo se para. Puesto que para que el empresario aprenda, es necesario su esfuerzo y un asesor no puede llevar una empresa por el propio empresario.

Esta metáfora anterior, ilustra un error habitual en la interpretación de lo que implica la adopción del sistema establecido de asesoría. Si se trata de que los empresarios trabajen no sólo en el entrenamiento sino también en su empresa y de forma autónoma, pues pongámosles un procedimiento para que lo vayan haciendo durante el asesoramiento y cuando lo entiendan y lo apliquen, puedan conseguir algún beneficio extra que complemente la calidad en su empresa.

Esta estrategia no representa un cambio de asesoría, sino una implementación extra, tanto para el empresario como para el asesor. Un procedimiento que puede ser poco productivo ya que para ambos en realidad lo importante sigue siendo el mantener la empresa funcionando durante esos cambios de gestión o de producción.

La tarea del asesor en el modelo docente centrado en el entrenamiento, consiste en planificar una secuencia de actividades, de las que el empresario no pueda escapar sin haber implementado con éxito esas actividades y entregas.

Hace ya tiempo que se comprobó que el proceso de control de calidad basado en la mera inspección final tiene un coste elevado. Ahora se hace énfasis en la calidad del proceso de fabricación, de forma que hay garantías de que cuando salga el producto, cumplirá las normas y no será necesario inspeccionarlo.

Naturalmente el proceso con ayuda de un asesor, es más costoso (al principio) porque hay que controlar cada sector frecuentemente y va a repercutir los errores detectados en mejoras del proceso, pero a la larga y globalmente el sistema resulta más eficiente que antes. Especialmente en las primeras implementaciones, el asesoramiento es más continuado y los resultados se usan para mejorar el proceso y, sobre todo, para volver a situar al empresario “en la carrera”, todas las veces que sea necesario durante el entrenamiento, de forma que cuando éste acabe exista la certeza de que ha tenido éxito en el procedimiento implementado.

Esperamos que un empresario ponga de su parte. Por un lado resulta fácilmente cuantificable en la empresa, en la que las ganancias se pueden determinar fácilmente y repercutir en una mejora para todo el personal y por otro lado el asesorado tendrá un escenario actual, donde puede tener consecuencias positivas a efectos de nuevos clientes, promoción de sus productos, etc. Esperamos que esta sea una razón para implementar el asesoramiento corporativo.

El asesor debe planificar con detalle la secuencia de actividades y entregas que debe realizar el empresario dentro y fuera de la empresa. En otras palabras debe diseñar ese camino que conduce inexorablemente al aprendizaje. Idealmente, en especial en los primeros pasos, la secuencia debe estar formada por pequeños procedimientos y controles frecuentes que permitan al asesor controlar el proceso y la calidad de los resultados parciales y finales.

Una crítica habitual a este modelo es que los programas resultan excesivamente dirigidos, incluso paternalistas, de tal manera que sólo conseguiremos gerentes con poca autonomía, incapaces de enfrentarse a un reto sin que alguien les haya establecido previamente la pauta correspondiente. Pero los programas deben ser muy guiados para que los siguientes procedimientos puedan serlo menos, una vez que los empresarios hayan adquirido la disciplina de trabajar de forma continuada y de acuerdo con un plan de trabajo, que a partir de un momento dado deberán formular ellos y no el asesor.

La ausencia de un plan detallado paso a paso, de lo que deben hacer nuestros  empresarios en la asignatura, nos impide conseguir retos realmente ambiciosos con ellos. La improvisación o incluso la planificación poco detallada nos exponen al fracaso. Por último, nuestra experiencia nos dice que una planificación detallada es de gran ayuda también para los asesores en caso de un entrenamiento con muchos grupos de empresa y muchos gerentes para asesorar.

El empresario debe adoptar un papel más activo en el proceso. Primero guiar para después dejarle más libertad, Cuanto más ambicioso es el objetivo más necesario es un plan paso a paso. Este es uno de los motivos de escepticismo del asesor, muy acostumbrado a ver al empresario adoptar en su empresa un rol completamente pasivo. “¿Cómo vamos a explicarle el trabajo que tienen que hacer si ni siquiera vienen a empresa?”

Lo que omitimos con frecuencia, los asesores, es que esa pasividad del empresario es la respuesta natural a los métodos que usamos con ellos en su empresa. Por ejemplo, los empresarios no van a estar activos en una empresa, en la que lo que se espera que el asesor se limite a resolverlos personalmente en los entrenamientos. Si lo que queremos es que los empresarios estén activos en empresa, entonces tendremos que usar otros métodos. Se trata, en definitiva, de elegir las herramientas adecuadas para conseguir lo que queremos.

En gran medida, conseguir empresarios activos, motivados, que acepten y hagan los procedimientos que se impliquen en el proceso de aprendizaje de forma eficaz es una cuestión de técnica, que puede aprenderse y que requiere de la utilización de las herramientas adecuadas. Uf! ¿Cuánto tiempo necesitaremos nosotros para llegar a algo así? Se aplica muy bien, en este caso, el dicho: “La calidad en el asesoramiento no es un destino sino que es el camino”.

Los asesores debemos asumir la parte del trabajo que nos toca, pero debemos exigir en paralelo a los empresarios que hagan ellos también su parte del trabajo, realizando los cambios necesarios para facilitar nuestra labor. Los procesos de cambio son siempre difíciles y, en ocasiones, traumáticos. Y el cambio de asesorar, no es una excepción. Por eso, para ser eficiente en la tarea de estimular el proceso de cambio, es importante comprender la naturaleza de las reticencias de los empresarios y gerentes.

Yo suelo usar esta Metáfora donde digo, “Uno puede decidirse a subir el cerro de su pueblo sin mayor planificación, simplemente coloca un Pick-Nick en la mochila y comienza a subir.  Cuando tenga hambre, se parará y a ver el panorama. Pero si su objetivo es subir a la cordillera Andina entonces la cosa cambia. Necesita un plan detallado, paso a paso, en el que establecerá: cuantos acompañantes, comunicaciones entre el campo base principal y los integrantes, dónde instalará los diferentes campamentos base, cuánto tiempo estará en cada uno de ellos, cuánta comida tiene que llevar, cuanto se va a consumir a diario, etc.”

El asesorado también puede disfrutar mucho, pero no tanto por su actuación, sino por ver en directo cómo empresarios que mostraban grandes dificultades al inicio son capaces de hacer finalmente cosas que nos sorprenden. Y puede disfrutar también de saber que se está haciendo un trabajo más profesional, de acuerdo a criterios de calidad bien reconocidos.

Una asesoría de calidad, de acuerdo con los parámetros de los modelos centrados en el aprendizaje, requiere mucho más que saber mucho de la disciplina que se enseña y saber explicarlo bien.  Realmente si no somos capaces de explicarlo correctamente y convencer a los empresarios de su utilidad, unas cuantas metáforas no van a ser suficientes en un asunto tan complejo, pero sí pueden arrancar alguna sonrisa, que es una forma muy saludable de enfrentarse a grandes retos como el que tenemos sobre la mesa. Y pueden sobre todo, ayudarnos a observar el problema y nuestra labor desde otro punto de vista, menos condicionado por nuestras circunstancias particulares y nuestros prejuicios.

Tampoco es impensable que alguien encuentre metáforas para explicar las ventajas del método clásico centrada en el asesor, y que defienda que ya estamos bien como estamos y que mejor no arriesgar. Esto es trabajo en equipo, ni más ni menos. Es así como una gestión puede ser brillante en asesoría y en investigación, y no exigiendo brillantez en ambas tareas a todos y cada uno de sus asesores.