AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS TRABALHADORES

A Avaliação do Desempenho dos Trabalhadores é um passo muito importante para o aprofundamento da reforma administrativa nas empresas. No entanto, o sucesso da implementação dependerá da contribuição de todos nós. Assim, importa efetivamente conhecê-lo bem e depois aplicá-lo de forma correta e justa.

A prática da avaliação do desempenho deve ser ética, honesta, justa, imparcial, isenta e não discriminatória. É da responsabilidade do avaliador procurar continuamente o equilíbrio e objetividade possíveis. Uma das formas de tornar o processo mais objetivo é, precisamente, uma correta aplicação do método de avaliação, por forma a garantir a uniformidade de critérios e procedimentos.

Para que todos possam conhecer e compreender melhor o desempenho dos trabalhadores, a par de outras iniciativas, foi elaborado este manual de avaliação do desempenho que de forma sucinta e prática incide, por um lado, na importância do processo de avaliação, orientado pelos princípios e objetivos que a avaliação do desempenho prossegue e na sua repercussão nos resultados dos serviços, e, por outro lado, aborda aspectos práticos que auxiliam ao setor a utilizar o método de avaliação e a organizar todo o processo.

INTRODUÇÃO

Avaliar o desempenho dos trabalhadores é uma das atribuições mais importantes dos gestores com competências de direção e chefia e uma das responsabilidades mais desafiantes da atividade de gestão. Pretende-se ajudar a compreender melhor a importância do processo de avaliação, a sua influência na organização e os princípios e objetivos da avaliação do desempenho, bem como facilitar a utilização do método, a estruturação do processo de avaliação e o entendimento dos procedimentos.

Destina-se a todos os intervenientes no processo de avaliação, visando ser um instrumento útil que possa ser consultado em todas as fases do processo, contribuindo para uma avaliação mais justa e criteriosa. Avaliar o desempenho de pessoas é sempre um processo difícil e complexo que requer uma grande compreensão do conjunto de todas as variáveis envolvidas, desde a subjetividade intrínseca a qualquer avaliação até às características do método que se utiliza, à tramitação do processo e às repercussões na situação profissional atual e futura do avaliado.

O QUE É A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO?

A avaliação do desempenho é um processo de apreciação sistemática do desempenho dos trabalhadores no exercício das suas funções que contribui para o seu desenvolvimento futuro. É um processo pelo qual a organização identifica em que medida o desempenho de cada trabalhador contribui para satisfazer os objetivos estratégicos e atingir os resultados da organização. Pode ser definida como uma interação entre o treinador e o treinado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano é analisado e discutido por ambas as partes, a fim de identificar os aspectos positivos e negativos do desempenho e encontrar oportunidades de desenvolvimento e melhoria, proporcionando ao treinado a possibilidade de saber sempre o que se espera do seu desempenho.

Assim, este processo deve ser encarado como um acompanhamento contínuo, onde dar e receber “feedback” (retroalimentação) constitui o essencial do percurso que culmina no momento final da notação.

PARA QUÊ AVALIAR O DESEMPENHO?

A avaliação do desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do trabalhador, com vista a melhorá-lo e de forma a obterem-se os melhores resultados da organização. Para satisfazer esta necessidade procura-se atingir os seguintes objetivos:

• Harmonizar os objetivos individuais dos trabalhadores com os objetivos da organização;

• Facilitar o diálogo entre os trabalhadores (treinados) e os superiores hierárquicos (treinadores);

• Promover a motivação dos trabalhadores;

• Promover a confiança entre treinadores e treinados;

• Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos trabalhadores;

• Identificar necessidades de formação e avaliar a sua eficácia;

• Promover o auto-aperfeiçoamento;

• Dar oportunidade aos trabalhadores de conhecerem o que os superiores hierárquicos esperam e pensam do seu desempenho através de feedback contínuo;

• Dar oportunidade aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar os objetivos e a razão das suas exigências;

• Contribuir para a determinação da promoção e progressão nas carreiras;

• Validar o recrutamento e a seleção de pessoal;

• Identificar necessidades de recrutamento de pessoal;

• Melhorar a adequação da distribuição dos recursos humanos (mobilidade);

• Proporcionar indicadores para a gestão.

Uma correta aplicação da avaliação do desempenho, permitindo um melhor conhecimento de todo o contexto de trabalho e as motivações dos trabalhadores, poderá levar a uma maior produtividade dos mesmos, auxiliar nas decisões de organização e gestão de pessoal e identificar potenciais candidatos a funções de maior responsabilidade.

A avaliação do desempenho é um processo distinto do regime disciplinar e não deve ser confundido com este. Na avaliação do desempenho não se trata de punir infrações disciplinares e violação de deveres, mas sim de saber se o desempenho satisfaz ou não as necessidades do serviço ou entidade e se atinge os objetivos e resultados esperados e de tentar melhorá-lo.

O QUE DEVE SER AVALIADO?

Compreender o que deve ser avaliado é crucial para a eficácia do processo de avaliação. Tendo em conta o planejamento das atividades do serviço, deve ser acordado conjuntamente entre o superior hierárquico e o trabalhador, o plano individual e os objetivos definidos para o período em avaliação. Os objetivos devem ser realistas e exeqüíveis. O que deve ser avaliado são os resultados atingidos. Este plano individual para cada trabalhador deverá ser elaborado em função da área e conteúdo funcional correspondentes ao cargo, carreira e categoria do treinado e ter em consideração o contexto, os recursos e os meios necessários.

É justo que o avaliado saiba o que se espera do seu desempenho, pelo que o treinador deve acordar com o trabalhador os objetivos a atingir durante o próximo período em avaliação, bem como planear o mais detalhadamente possível o trabalho a desenvolver, devendo a avaliação recair sobre os resultados conseguidos.

O sistema de avaliação legalmente previsto inclui um “Guia de pontuação” onde constam os fatores de desempenho a avaliar. Esses fatores deverão ser considerados cada um por si, de forma a que a notação final resultante dessa avaliação traduza com maior objetividade o desempenho real do trabalhador.

A função de quem avalia não se pode limitar, no entanto, à formulação de juízos sobre o desempenho do trabalhador, devendo também identificar, com a colaboração deste, situações de trabalho passíveis de correção, transformação e ajustamentos, localizar as suas causas e estabelecer perspectivas de melhoria.

COMO AVALIAR?

O responsável pela avaliação dos trabalhadores, o treinador, é sempre que possível, o superior hierárquico imediato do trabalhador. Essa responsabilidade é-lhe cometida pelo fato de ser a pessoa que tem a seu cargo a orientação, coordenação e controlo da atividade do trabalhador e a que tem com ele maior contacto funcional, conhecendo por isso melhor o seu trabalho. Quando existam chefias funcionais que tenham um conhecimento do desempenho do trabalhador mais direto que o do superior hierárquico imediato, podem ser estas os treinadores.

O treinador precisa ter em conta que cada trabalhador possui as suas expectativas e objetivos pessoais e deve ser sempre considerado como uma pessoa individualizada e diferente das outras, com um papel importante e significativo na organização, seja qual for a sua função. Para avaliar mais criteriosamente, o treinador deverá adotar uma atitude que obedeça aos seguintes princípios:

– Acordar com o treinado um plano individual equilibrado e razoável, adequado por um lado ao conteúdo funcional do trabalhador e por outro às exigências da subunidade, assegurando continuamente a sua atualização, face às alterações que se verifiquem;

– Clarificar o contributo do trabalho do treinado para a persecução dos objetivos e resultados a atingir, no enquadramento das linhas orientadoras da política global da empresa;

– Dar e procurar feedback continuamente;

– Procurar ser objetivo no juízo formulado, fundamentando sempre a sua apreciação em fatos concretos, afastando opiniões e falsas idéias criadas, bem como distinguindo acontecimentos excepcionais da atuação habitual do avaliado;

– Procurar ser isento e imparcial, não esquecendo que o uso de critérios diferentes, de benevolência ou rigor, relativamente aos vários treinados, prejudica sempre uns ou outros;

– Procurar ser flexível, no sentido de estar disposto a mudar as suas opiniões face à razoabilidade de fatos e argumentos;

– Ter em consideração que quaisquer deficiências ou insuficiências da empresa nunca devem prejudicar a notação atribuída aos trabalhadores;

– Procurar identificar, acordar, rever as necessidades de formação e desenvolvimento dos trabalhadores e proporcionar os meios e recursos para a sua satisfação.

Embora o treinador disponha de um método de avaliação sistematizada, a complexidade de avaliar o desempenho requer bom senso, perspicácia, um espírito livre de preconceitos, além de atenção, consciência e vigilância dos erros que involuntariamente se podem cometer. Alguns destes erros podem ser detectados e corrigidos no decurso do processo de avaliação. Há, no entanto que estar muito atento a estas tendências não conscientes que podem desvirtuar a avaliação.

ERROS E PROPENSÕES MAIS COMUNS

Ter consciência das distorções que involuntariamente fazemos ao avaliar pessoas é um dos passos mais importantes para reduzir a subjetividade na avaliação:

Efeito de Halo/Horn – Tendência para estender a todo o desempenho aspectos positivos ou negativos desse desempenho. Assim, quando um treinador tem uma opinião favorável acerca de uma característica do trabalhador, tem tendência a considerá-lo bom em todos os fatores (efeito de Halo) e, se tem uma opinião desfavorável relativamente a um comportamento de um trabalhador, tem tendência a considerá-lo negativamente em todos os fatores (efeito de Horn).

O efeito de Halo/Horn é muito difícil de evitar. A única forma de reduzi-lo, para além de estar atento e ter consciência dele, é através de formação dos treinadores, a qual deverá incluir formação prática com o “Guia de pontuação” que faz parte integrante das fichas de notação, devendo ser sempre considerado um fator de cada vez.

Tendência Central – Tendência para atribuir a nota média. Um treinador não informado ou mal preparado adota normalmente duas posições: evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus subordinados ou evita classificações elevadas receando comprometer-se futuramente.

           Este erro tem maior propensão a ocorrer quando o avaliador quer evitar a justificação da atribuição de notações nos extremos da escala. Para reduzir este erro, o treinador deverá ter em atenção que esta situação retira todo o significado à avaliação e procurar não ter receio de atribuir notas altas ou baixas fundamentadamente.

Efeito de recenticidade – Tendência para dar relevo a situações recentes que marcaram a vida profissional do funcionário. O avaliador tende a lembrar preferencialmente as situações que aconteceram mais recentemente, acabando estas por ter um efeito desproporcional na avaliação. Este erro pode ser reduzido se durante todo o período em avaliação o treinador for tomando notas regularmente sobre o desempenho do trabalhador.

Erro constante (Complacência / Rigor excessivo) – Treinadores condescendentes estabelecem padrões de avaliação muito baixos e treinadores muito exigentes, padrões de desempenho muito elevados que os trabalhadores não podem atingir. Tais avaliações apenas refletem a personalidade do treinador, e não o desempenho real dos funcionários. Este erro pode ser reduzido através de uma definição conjunta, entre avaliador e avaliado, dos objetivos e metas a atingir.

Erro de “primeira impressão” – A primeira impressão que o avaliador forma do avaliado tem tendência a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real. Assim, se o treinador formou, por exemplo, uma primeira idéia de que um trabalhador é pouco responsável, essa impressão permanecerá, mesmo que o trabalhador tenha conseguido tornar-se substancialmente responsável. Para reduzir este erro o treinador, para além de estar atento a esta propensão, deverá centrar-se unicamente no período em avaliação e nos resultados efetivamente atingidos pelo trabalhador.

Erro de semelhança (projeção pessoal ou auto-identificação) – Propensão a avaliar o trabalhador à semelhança de si próprio. Assim, o treinador julga mais favoravelmente os trabalhadores que se identificam mais consigo (mesmo meio social freqüência da mesma universidade, características de personalidade semelhantes, pertença ao mesmo grupo recreativo ou cultural etc.). Para corrigir este erro, o treinador deve estar atento a esta propensão e compreender que ela pode desvirtuar consideravelmente a avaliação.

Erro de fadiga / rotina – Propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação, quando se tem de avaliar muitos trabalhadores ao mesmo tempo. Esta situação pode distorcer consideravelmente a avaliação. Uma forma de evitar este erro é procurar planear o processo de forma a concentrar-se num pequeno número de trabalhadores de cada vez.

Incompreensão do significado dos fatores – apreciação de qualidades diversas das desejadas por incompreensão ou distorção do sentido do fator. Este erro pode ser corrigido através de formação dos treinadores que inclua interpretação e discussão de cada fator.

ACOMPANHAMENTO E FEEDBACK

Um dos principais objetivos da avaliação do desempenho é proporcionar informação aos trabalhadores sobre o modo como a chefia vê o seu desempenho. É essencial que o trabalhador saiba o que o responsável pela sua avaliação pensa do seu desempenho e do que dele se espera, para poder melhorá-lo de acordo com o que se pretende. Por seu lado, a organização também precisa saber quais os problemas e situações difíceis de trabalho com que o trabalhador se debate e que tem de enfrentar para que, com esta informação, o superior hierárquico possa rever planejamentos e reajustar objetivos, mudar práticas e processos de trabalho, proporcionar formação ou providenciar recursos que permitam resolver os problemas ou situações difíceis de uma forma favorável à obtenção dos resultados pretendidos.

Ao longo do período em avaliação o acompanhamento do desempenho do trabalhador é fundamental. Dar e receber feedback (retroalimentação) deve ser uma constante. As reuniões de avaliação constituem, no entanto, momentos privilegiados para se proporcionar feedback. Deve evitar–se que nas reuniões se verifiquem surpresas, o que se consegue se o trabalhador for regularmente informado sobre o que a chefia pensa e espera do seu desempenho ao longo de todo o período em avaliação.

Alguns critérios para tornar o feedback mais eficaz:

– Ter em conta que o feedback é um processo mútuo, pelo que deve ser dialogante;

– O feedback deve incidir apenas nos comportamentos e resultados de trabalho e não na personalidade do trabalhador;

– Centrar-se apenas em comportamentos que possam ser modificados, para não aumentar a frustração de quem recebe;

– Utilizar linguagem descritiva e não adjetiva, que pode ofender o trabalhador e torná-lo defensivo. Não dizer, por exemplo, que o treinado é preguiçoso (o que é um julgamento subjetivo sobre a pessoa), mas que o trabalho não foi efetuado com a rapidez necessária (o que é um fato);

– Ser específico e não generalista: não chega dizer que determinado trabalho está bem ou mal feito, é necessário especificar detalhadamente o que levou a considerá-lo bem feito ou mal feito e que aspectos contribuíram para que através dele se obtivessem resultados positivos ou negativos;

– Escolher o momento oportuno para dar feedback, de preferência logo que a ação ou comportamento ocorra;

– Centrar-se no feedback positivo e construtivo porque desempenha um papel essencial na motivação das pessoas para fazerem melhor e mais eficazmente o seu trabalho.

 Acompanhar o desempenho inclui:

– Comunicar com o trabalhador numa base de regularidade e continuidade, estabelecendo uma relação construtiva;

– Monitorar os progressos do trabalhador e fazer os reajustamentos apropriados ao bom desempenho;

– Tratar dos problemas de desempenho na altura em que ocorrem e discutir soluções possíveis;

– Reconhecer e demonstrar o valor do trabalhador para a organização;

– Encontrar formas de desenvolvimento adequadas às funções actuais e potenciais.

A participação ativa dos trabalhadores no processo de avaliação do seu desempenho é fulcral, uma vez que, melhor do que ninguém, conhecem o seu desempenho, as suas próprias capacidades, necessidades, pontos fortes e pontos fracos e, conseqüentemente, podem definir adequadamente os seus próprios objetivos e metas, e o seu desenvolvimento.

Para o trabalhador é importante a participação e colaboração em todo o processo de avaliação, adotando uma atitude aberta, participativa e positiva que permitirá conhecer as expectativas da Administração a seu respeito, nomeadamente:

– Encarar a avaliação como incentivadora ao aperfeiçoamento, assumindo a responsabilidade de partilhar com o treinador as suas expectativas e aspirações no trabalho, bem como os problemas e dificuldades que encontra;

– Acordar com o superior hierárquico os objetivos e resultados a atingir, e zelar pelo cumprimento do acordo e comunicar as dificuldades ou alterações de contexto que pressuponham ajustamentos ao acordo efetuado;

– Procurar gerir o seu desempenho assumindo a responsabilidade pelo seu trabalho e pela identificação e sugestão dos recursos e meios necessários;

– Procurar regularmente feedback;

– Ao receber feedback tentar não agir defensivamente ou racionalizar o comportamento em questão;

– Adotar uma atitude de dialogo que conduzirá a uma plataforma de entendimento que poderá reduzir conflitos de trabalho e encontrar as melhores soluções e alternativas para atingir os resultados pretendidos;

– Ter em conta que a avaliação é efetuada individualmente e, portanto, evitar comparações com outros trabalhadores. Essa atitude poderia conduzir a situações de descontentamento e insatisfação, porque ao verificar que outro trabalhador obteve notação mais elevada, terá tendência a considerar que o seu desempenho foi desvalorizado ou que o desempenho do outro foi sobrevalorizado.

AUTO-AVALIAÇÃO

A auto-avaliação é um método através do qual o trabalhador é solicitado a fazer uma análise do seu próprio desempenho. O trabalhador fará a sua avaliação, que embora não tenha influência direta na pontuação final da avaliação, servirá de referência para os treinadores e demais intervenientes no processo de avaliação conhecerem o que o trabalhador pensa do seu próprio trabalho.

Este processo de auto-reflexão ajuda também o trabalhador a conhecer melhor o seu próprio desempenho e permite definir melhor os objetivos e metas a atingir, bem como os aspectos a aperfeiçoar ou a modificar, contribuindo assim para um melhor desempenho das funções, além de favorecer o desenvolvimento pessoal e profissional.

A auto-avaliação contribui também para se conhecer a diferença entre a avaliação que o treinador e o próprio treinado fazem do desempenho.

A auto-avaliação é facultativa, expressando-se numa ficha de notação própria, a “Ficha de Auto-Avaliação”. O trabalhador deverá refletir regularmente sobre o seu desempenho e tomar notas durante todo o período de avaliação, para tornar a auto-avaliação mais objetiva.

A aplicação de forma correta da avaliação do desempenho, aumentando e tornando mais ativa a participação de todos os intervenientes contribuirá para a motivação e desenvolvimento profissional de todos os trabalhadores, o que conseqüentemente se traduzirá em serviços mais dinâmicos e eficientes na prestação de serviços de qualidade. Assim, esperamos com este manual, contribuir para o empenhamento de todos na implementação da avaliação do desempenho, bem como sedimentar a formação contínua e o auto-aperfeiçoamento dos recursos humanos.

Assessor, consultoria e treinamento

Sebastián Cruz